首页

如何在一周内快速摸清一个行业?(行研)

站长
2020-01-08  阅读 117

行研

在这个世界,没有人能完全了解一个行业。我们大多数人,实际上是一知半解。 而这一知半解却需要经年累月。但是要大致了解一个行业,还是可能的。 要快速建立一个行业的认知,需要从两方面来讲。一个是思考框架,另一个是信息渠道。 前者是核心,后者是手段。

思考框架

关于思考框架,你需要把握商业的本质,学会细分拆解和竞品对比。

商业的本质,无非三点:

1.who:你的用户是谁?

2.what:你的产品是什么?

3.how:你的盈利模式是什么?

总结起来就是:通过何种方式把产品卖给谁

细分拆解:无非是对商业本质核心的细分拆解。

竞品对比:无非是从商业本质核心对竞品公司的对比分析。

举个栗子:瓷砖行业

比如你要分析的是瓷砖行业。很多人都对这个行业并不熟悉,也不像互联网行业那么耳熟能详。

其实不用慌,瓷砖行业跟你所熟悉的餐馆行业没啥区别,我们沿着 Who,What,How 一个个来看。

1、用户(Who)

体现思考深度的关键,在于你能不能对用户进行深入的细分拆解。

对用户需求进行细分,无非三点:

1.主体特质:瓷砖市场可以按照装修的场景分为居民楼、商业楼、公共设施、交通基建等,而来自居民楼的需求又可以分为 To Customer 类(面向居民的终端零售)和 To Business 类(装修公司 / 地产商等)的用户。

2.地域分布:瓷砖市场可以分为内销和出口,内销又可以分为华东、华北、华南等,甚至可以按照省份和不同线级城市来划分。之所以要按照地域划分一下,一方面是因为各地需求偏好不同、另一方面也是为了给分析竞争格局做铺垫。

3.增量存量:瓷砖市场可以分为新建建筑的装修需求、和现有建筑的替换需求。前者往往更多是 To Business 的购买者,而后者更多对应 To Customer 的市场

每一类主体的需求特征都是不一样的,购买驱动因素和对应的产品也不同,市场规模也各不相同。所以一定要做好拆分。

这么一拆,是不是瞬间对瓷砖市场的 WHO(用户)有了更立体的认知了?

2、产品(What)

对瓷砖进行细分,无非三点:

1.按照场景:可以分为地面瓷砖、墙面瓷砖、天花板砖、卫浴瓷砖等等;

2.按照功能,:可以分为不同的材质、花色、尺寸等等,以及各种防水、防滑、防腐等功能;

3.按照价位,:可以分为高端、中端、低端,用于精装修或普通装修等;

每个产品特质,都代表着一个公司的竞争力(比如拥有更全的花色尺寸、拥有更多的防摔防水功能,或者拥有更高的性价比等等),更代表着这一系列功能背后、整个价值链上的能力(比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等)。

3、盈利模式(How)

这点可以无定律,一本书也写不完。自行扩展。

同样是瓷砖行业,有的公司靠卖瓷砖收费,有的公司靠上门装修收费, 有的公司薄利多销,有的公司薄销多利,不同的盈利模式,归根结底还是对应到公司背后价值链上的能力。

我们总结下,Who,What,How 的关系如下图:

最后要注意的是,分析 Who,What,How 每个方面时,要注意使用我们的第二个工具——学会 “比”,

即进行公司之间的对比,对比不同公司的 Who,What,How 的差异。 研究一下这个公司这几年来都有什么动作,给它造成了什么影响,市场地位发生了什么变化,公司现在的战略是什么,未来方向和预期是什么。如果有信息渠道可以走得再细点,可以把行业和公司的利润率拆解一下,比如公司的典型商品或服务的成本构成和利润空间,看看公司成本变化受什么影响,未来收入增长方向对利润率的影响。等等做下来,把公司层面上的收入和利润变化搞清楚,就可以做一个对收入和利润的预测模型了,进而可以形成一个估值。这大概就是一个买方基本面分析师的工作了。

比什么?
这个行业的老大是谁?
这个行业的盈利模式是什么?
这个行业的上游供应链,下游消费者是谁?
这个行业的产能如何?其在整体经济结构中的地位。
这个行业的法律监管如何?
行业的竞争关系
几大竞争者各自的优势
近几年来此消彼长的关系
与国外同行业竞争者的差异

尤其是对比行业龙头与一般公司的差异,你往往就会从中发现这个行业成功的最佳实践。

4、财务表现

业务是财务的原因,财务是业务的总结。因此你可以通过分析业务决策来预测财务表现, 通过观察财务表现、来评估业务状况。

以瓷砖行业为例,收入和成本的拆解如下图:

然后根据图中要素,把不同部分收入和成本的数字(所占比例)分别写下来,

一般要对行业龙头企业的利润一一进行梳理,就能看出他们从收入和成本比例上的差异,

以此为突破口、对应到他们业务层面的优势劣势。

可能你会发现,这部分财务的分析和前面业务的(who、what、how)有很多重叠。据此可确立两者关系。

持续跟踪

这样做下来,了解了一个行业多少呢?20-30%。你了解了行业中一个具体的公司的收入和利润结构。如果你足够勤奋,你大概也会了解到竞争对手与它的差别,因此你可能会对这个行业在宏观层面上,因为几家公司的产品差异和战略差异,而造成的市场细分、聚合、或此消彼长的动态机制有了更深刻的理解。但这依然不会超过 30%。

接下来想了解更多怎么办?直接去从事这个行业吗?不去从事可以不可以?当然可以。对于咨询顾问和基本面分析师们,要做的就是长期跟踪,从动态中提炼细节。

我举个大家都接触过的行业吧。快餐。如何做行业跟踪呢?

1.微观层面

对于快餐行业,有意义的最小单位是一个单店(比如北京阜成门麦当劳店)或一个单品(麦辣鸡腿堡)。

看店看什么呢?看这个店的销售 / 人流 / 利润率是否随着市场的变化而变化,如何变化。 比如,月初麦当劳推出了小黄人玩具,阜成门店的客流是否发生显著变化,客单价是否发生显著变化,整体销售额是否发生显著变化。

因为快餐也是个季度性比较强的生意,所以变化要从同比来看,也就是相比去年,客流增长了多少,客单价增长了多少,销售额增长多少。

如果下个月肯德基紧接着推出了变形金刚玩具,麦当劳的又如何变化?

如果下下个月边上开了一家味千拉面,客流又如何变化? 如果店门口开始修路了有什么影响呢? 宏观经济人力成本上涨带来了运营上的哪些变化? 服务对麦当劳的商业模式重要吗? 服务质量下降了吗? 员工减少了吗?

当你追踪足够多的店、并且追踪时间足够长之后,你会发现一些单店运营的规律,以及影响经营的微观因素。对于快餐店来说,每个店都逃不掉的东西是,人流、促销、竞争、效率。关注并分析他们的变化,你会发现,一个最底层的销售单位,到底受什么影响,影响幅度有多大。而这些加总起来,将直接影响最终的企业和市场层面。

单品同理,不赘述。

2.区域层面

加总一些单店,或者直接从更宏观的角度来看,我们会开始思考另外一些问题。

比如说,很多麦当劳开在中心商业区附近,那么这个城市周边地区兴起的商业地产,会不会稀释中心商业区的人流?又对麦当劳造成了什么影响? 这个城市迅速兴起了一些新的快餐品牌,是否会对麦当劳造成影响? 城市暴恐事件? 旅游城市的旅游季节 vs 非旅游城市的旅游季节? 商圈店 vs 社区店 vs 交通枢纽店? 今年夏天北京雨水特别多? 雾霾多?

当以一个区域或某一个类型的销售单元为单位时,你会发现更多的动态因素,而这些因素,在你看单店的时候,是无法总结和提炼出来的,必须走到一定高度才能看清。这里面又涌现出很多影响基本面的细节。集群和区域的变化,不通过长期、跨品牌、跨行业的比较,是看不出来的。

3.市场层面

这里更多的是品牌之间的竞争战略,快餐行业整体和其他行业的相互作用,宏观经济结构的影响,等等。

比如,从品牌的竞争战略来看,肯德基素来以产品多样、本土化做得好著称,而麦当劳略逊一点。如果你只做一次项目,得到的只是一个时间点上,或者过去的一段时间内,双方的对比。而如果你长期做项目,看到的就是,肯德基在产品开发上的优势在如何变化,麦当劳的应对措施,哪款产品起效了,哪款产品失败了,为什么?是产品没有讨好消费者,还是风头被盖过了,还是营销策略不对?企业的新战略是否起到效果?通过这些竞争,能否看出来中国消费者到底喜欢吃什么样的快餐?通过研究宏观战略的差异,以及这种差异带来的结果,可以发现行业的宏观 KSF (Key Sucess Factor,关键成功因素) 是什么,而且可以具备将短期和长期影响一分为二地观察。

然后,行业之间的互相作用,比如说,电商行业的发展是否使得人们更少地出门买东西?更少地出门是否意味着快餐行业的人流下降?O2O 行业、外卖行业的发展将怎样影响快餐行业的收入和成本结构?

再比如,社会经济文化的变化,比如短期的食品安全事件,比如反日反美情绪。他们对一个品牌的影响有多强?有多持久?企业以何种方式度过危机?是否有度过危机?长期的结构性的变化,比如消费者的收入结构是否有发生变化?消费者的认知和选择是否发生变化?消费升级或降级怎样影响快餐行业?

于是,你观察一个行业比较久了,每个月都去市场中考察各种细节各种影响,从微观、到区域、到市场(宏观),自下而上、再自上而下地全面审视一番,你就会发现,长期追踪给你带来的价值。

比如,2013 年肯德基遭受多重打击,速成鸡、禽流感、冰块门,等等等等。这些事件,其实都是短期因素,但 2013 年集团每个月公布的同店销售数据来看,恢复很慢,下半年没毛事,还有比较给力的促销活动,可就是涨不回去。再回看麦当劳,负面事件虽然没有肯德基多,但依然也是疲软。吉野家也是如此。可味千拉面却涨了,而且是从反日情绪和骨汤门的双重负面回弹。所以,到底是事件的短暂影响,还是因为事件打击了品牌形象,还是因为快餐行业的整体萎靡,还是因为运营思路问题,还是因为中式餐饮崛起分流,还是因为商业地产分流,还是因为……

最终,驱动一个行业发展、决定一个企业成败、令市场上发生万千变化的元素和逻辑,到底是什么?在不断地尝试回答这个问题时,你对行业的了解渐渐地上升到了 50%、60%、甚至 70%,可能在很多方面超过了很多同业资深管理者。为什么你有可能超过他们?首先当局者迷,行业内的人的判断,很多时候带着对 KPI 达成的乐观,带着对企业的感情,带着对同行或同事的偏见。其次,你作为一个投资人 / 咨询分析师,你不止接触一个行业,在你漫长的职业生涯中你会看到很多行业和公司,你会看到更多差异,也会总结出更多更本质的跨行业共性,如果你愿意思考,你会看到社会结构中的一些很本质的东西,这是只在某一个行业中深耕的人所难以触及的。当然这也很难。

信息渠道

说一句可能会让很多人失望的大实话,就是:

哪怕你穷尽了所有二手渠道的信息,也许只能无限趋近 80% 的真相。而剩下的 20%、也是真正拉开差距的 20% 信息,往往掌握在关键的 “人” 手里。 找到了真正懂行的人、拿到了对的信息,能把一周的工作量缩减到一天。

所以要么你积极 social 认识更多掌握关键信息的人,要么就尽量花钱打 cold call 来弥补。

行研永远不能脱离 “人” 而独立存在。

一方面,思考的过程离不开人,离不开你自己的思考、整理、归纳。

另一方面,信息搜集过程也离不开人,离不开你的人脉、交际、与更多人交流信息。

行研永远不是客观的,却可以是有思考、有温度的。

文章转载自: https://www.zhihu.com/question/21324385

请勿发布不友善或者负能量的内容。与人为善,比聪明更重要!