如何在一周内快速摸清一个行业？（行研）
行研
在这个世界，没有人能完全了解一个行业。我们大多数人，实际上是一知半解。 而这一知半解却需要经年累月。但是要大致了解一个行业，还是可能的。 要快速建立一个行业的认知,需要从两方面来讲。一个是思考框架,另一个是信息渠道。 前者是核心，后者是手段。
思考框架
关于思考框架，你需要把握商业的本质，学会细分拆解和竞品对比。
商业的本质，无非三点：
1.who：你的用户是谁？
2.what：你的产品是什么？
3.how：你的盈利模式是什么？
总结起来就是：通过何种方式把产品卖给谁
细分拆解：无非是对商业本质核心的细分拆解。
竞品对比：无非是从商业本质核心对竞品公司的对比分析。
举个栗子：瓷砖行业
比如你要分析的是瓷砖行业。很多人都对这个行业并不熟悉，也不像互联网行业那么耳熟能详。
其实不用慌，瓷砖行业跟你所熟悉的餐馆行业没啥区别，我们沿着 Who，What，How 一个个来看。
1、用户（Who）
体现思考深度的关键，在于你能不能对用户进行深入的细分拆解。
对用户需求进行细分，无非三点：
1.主体特质：瓷砖市场可以按照装修的场景分为居民楼、商业楼、公共设施、交通基建等，而来自居民楼的需求又可以分为 To Customer 类（面向居民的终端零售）和 To Business 类（装修公司 / 地产商等）的用户。
2.地域分布：瓷砖市场可以分为内销和出口，内销又可以分为华东、华北、华南等，甚至可以按照省份和不同线级城市来划分。之所以要按照地域划分一下，一方面是因为各地需求偏好不同、另一方面也是为了给分析竞争格局做铺垫。
3.增量存量：瓷砖市场可以分为新建建筑的装修需求、和现有建筑的替换需求。前者往往更多是 To Business 的购买者，而后者更多对应 To Customer 的市场
每一类主体的需求特征都是不一样的，购买驱动因素和对应的产品也不同，市场规模也各不相同。所以一定要做好拆分。
这么一拆，是不是瞬间对瓷砖市场的 WHO（用户）有了更立体的认知了？
2、产品（What）
对瓷砖进行细分，无非三点：
1.按照场景：可以分为地面瓷砖、墙面瓷砖、天花板砖、卫浴瓷砖等等；
2.按照功能，：可以分为不同的材质、花色、尺寸等等，以及各种防水、防滑、防腐等功能；
3.按照价位，：可以分为高端、中端、低端，用于精装修或普通装修等；
每个产品特质，都代表着一个公司的竞争力（比如拥有更全的花色尺寸、拥有更多的防摔防水功能，或者拥有更高的性价比等等），更代表着这一系列功能背后、整个价值链上的能力（比如采购溢价能力、生产能力、管理能力、研发设计能力等等）。
3、盈利模式（How）
这点可以无定律，一本书也写不完。自行扩展。
同样是瓷砖行业，有的公司靠卖瓷砖收费，有的公司靠上门装修收费， 有的公司薄利多销，有的公司薄销多利，不同的盈利模式，归根结底还是对应到公司背后价值链上的能力。
我们总结下，Who，What，How 的关系如下图：
最后要注意的是，分析 Who，What，How 每个方面时，要注意使用我们的第二个工具——学会 “比”，
即进行公司之间的对比，对比不同公司的 Who，What，How 的差异。 研究一下这个公司这几年来都有什么动作，给它造成了什么影响，市场地位发生了什么变化，公司现在的战略是什么，未来方向和预期是什么。如果有信息渠道可以走得再细点，可以把行业和公司的利润率拆解一下，比如公司的典型商品或服务的成本构成和利润空间，看看公司成本变化受什么影响，未来收入增长方向对利润率的影响。等等做下来，把公司层面上的收入和利润变化搞清楚，就可以做一个对收入和利润的预测模型了，进而可以形成一个估值。这大概就是一个买方基本面分析师的工作了。
比什么？
这个行业的老大是谁？
这个行业的盈利模式是什么？
这个行业的上游供应链，下游消费者是谁？
这个行业的产能如何？其在整体经济结构中的地位。
这个行业的法律监管如何？
行业的竞争关系
几大竞争者各自的优势
近几年来此消彼长的关系
与国外同行业竞争者的差异
尤其是对比行业龙头与一般公司的差异，你往往就会从中发现这个行业成功的最佳实践。
4、财务表现
业务是财务的原因，财务是业务的总结。因此你可以通过分析业务决策来预测财务表现， 通过观察财务表现、来评估业务状况。
以瓷砖行业为例，收入和成本的拆解如下图：
然后根据图中要素，把不同部分收入和成本的数字（所占比例）分别写下来，
一般要对行业龙头企业的利润一一进行梳理，就能看出他们从收入和成本比例上的差异，
以此为突破口、对应到他们业务层面的优势劣势。
可能你会发现，这部分财务的分析和前面业务的（who、what、how）有很多重叠。据此可确立两者关系。
持续跟踪
这样做下来，了解了一个行业多少呢？20-30%。你了解了行业中一个具体的公司的收入和利润结构。如果你足够勤奋，你大概也会了解到竞争对手与它的差别，因此你可能会对这个行业在宏观层面上，因为几家公司的产品差异和战略差异，而造成的市场细分、聚合、或此消彼长的动态机制有了更深刻的理解。但这依然不会超过 30%。
接下来想了解更多怎么办？直接去从事这个行业吗？不去从事可以不可以？当然可以。对于咨询顾问和基本面分析师们，要做的就是长期跟踪，从动态中提炼细节。
我举个大家都接触过的行业吧。快餐。如何做行业跟踪呢？
1.微观层面
对于快餐行业，有意义的最小单位是一个单店（比如北京阜成门麦当劳店）或一个单品（麦辣鸡腿堡）。
看店看什么呢？看这个店的销售 / 人流 / 利润率是否随着市场的变化而变化，如何变化。 比如，月初麦当劳推出了小黄人玩具，阜成门店的客流是否发生显著变化，客单价是否发生显著变化，整体销售额是否发生显著变化。
因为快餐也是个季度性比较强的生意，所以变化要从同比来看，也就是相比去年，客流增长了多少，客单价增长了多少，销售额增长多少。
如果下个月肯德基紧接着推出了变形金刚玩具，麦当劳的又如何变化？
如果下下个月边上开了一家味千拉面，客流又如何变化？ 如果店门口开始修路了有什么影响呢？ 宏观经济人力成本上涨带来了运营上的哪些变化？ 服务对麦当劳的商业模式重要吗？ 服务质量下降了吗？ 员工减少了吗？
当你追踪足够多的店、并且追踪时间足够长之后，你会发现一些单店运营的规律，以及影响经营的微观因素。对于快餐店来说，每个店都逃不掉的东西是，人流、促销、竞争、效率。关注并分析他们的变化，你会发现，一个最底层的销售单位，到底受什么影响，影响幅度有多大。而这些加总起来，将直接影响最终的企业和市场层面。
单品同理，不赘述。
2.区域层面
加总一些单店，或者直接从更宏观的角度来看，我们会开始思考另外一些问题。
比如说，很多麦当劳开在中心商业区附近，那么这个城市周边地区兴起的商业地产，会不会稀释中心商业区的人流？又对麦当劳造成了什么影响？ 这个城市迅速兴起了一些新的快餐品牌，是否会对麦当劳造成影响？ 城市暴恐事件？ 旅游城市的旅游季节 vs 非旅游城市的旅游季节？ 商圈店 vs 社区店 vs 交通枢纽店？ 今年夏天北京雨水特别多？ 雾霾多？
当以一个区域或某一个类型的销售单元为单位时，你会发现更多的动态因素，而这些因素，在你看单店的时候，是无法总结和提炼出来的，必须走到一定高度才能看清。这里面又涌现出很多影响基本面的细节。集群和区域的变化，不通过长期、跨品牌、跨行业的比较，是看不出来的。
3.市场层面
这里更多的是品牌之间的竞争战略，快餐行业整体和其他行业的相互作用，宏观经济结构的影响，等等。
比如，从品牌的竞争战略来看，肯德基素来以产品多样、本土化做得好著称，而麦当劳略逊一点。如果你只做一次项目，得到的只是一个时间点上，或者过去的一段时间内，双方的对比。而如果你长期做项目，看到的就是，肯德基在产品开发上的优势在如何变化，麦当劳的应对措施，哪款产品起效了，哪款产品失败了，为什么？是产品没有讨好消费者，还是风头被盖过了，还是营销策略不对？企业的新战略是否起到效果？通过这些竞争，能否看出来中国消费者到底喜欢吃什么样的快餐？通过研究宏观战略的差异，以及这种差异带来的结果，可以发现行业的宏观 KSF (Key Sucess Factor，关键成功因素) 是什么，而且可以具备将短期和长期影响一分为二地观察。
然后，行业之间的互相作用，比如说，电商行业的发展是否使得人们更少地出门买东西？更少地出门是否意味着快餐行业的人流下降？O2O 行业、外卖行业的发展将怎样影响快餐行业的收入和成本结构？
再比如，社会经济文化的变化，比如短期的食品安全事件，比如反日反美情绪。他们对一个品牌的影响有多强？有多持久？企业以何种方式度过危机？是否有度过危机？长期的结构性的变化，比如消费者的收入结构是否有发生变化？消费者的认知和选择是否发生变化？消费升级或降级怎样影响快餐行业？
于是，你观察一个行业比较久了，每个月都去市场中考察各种细节各种影响，从微观、到区域、到市场（宏观），自下而上、再自上而下地全面审视一番，你就会发现，长期追踪给你带来的价值。
比如，2013 年肯德基遭受多重打击，速成鸡、禽流感、冰块门，等等等等。这些事件，其实都是短期因素，但 2013 年集团每个月公布的同店销售数据来看，恢复很慢，下半年没毛事，还有比较给力的促销活动，可就是涨不回去。再回看麦当劳，负面事件虽然没有肯德基多，但依然也是疲软。吉野家也是如此。可味千拉面却涨了，而且是从反日情绪和骨汤门的双重负面回弹。所以，到底是事件的短暂影响，还是因为事件打击了品牌形象，还是因为快餐行业的整体萎靡，还是因为运营思路问题，还是因为中式餐饮崛起分流，还是因为商业地产分流，还是因为……
最终，驱动一个行业发展、决定一个企业成败、令市场上发生万千变化的元素和逻辑，到底是什么？在不断地尝试回答这个问题时，你对行业的了解渐渐地上升到了 50%、60%、甚至 70%，可能在很多方面超过了很多同业资深管理者。为什么你有可能超过他们？首先当局者迷，行业内的人的判断，很多时候带着对 KPI 达成的乐观，带着对企业的感情，带着对同行或同事的偏见。其次，你作为一个投资人 / 咨询分析师，你不止接触一个行业，在你漫长的职业生涯中你会看到很多行业和公司，你会看到更多差异，也会总结出更多更本质的跨行业共性，如果你愿意思考，你会看到社会结构中的一些很本质的东西，这是只在某一个行业中深耕的人所难以触及的。当然这也很难。
信息渠道
说一句可能会让很多人失望的大实话，就是：
哪怕你穷尽了所有二手渠道的信息，也许只能无限趋近 80% 的真相。而剩下的 20%、也是真正拉开差距的 20% 信息，往往掌握在关键的 “人” 手里。 找到了真正懂行的人、拿到了对的信息，能把一周的工作量缩减到一天。
所以要么你积极 social 认识更多掌握关键信息的人，要么就尽量花钱打 cold call 来弥补。
行研永远不能脱离 “人” 而独立存在。
一方面，思考的过程离不开人，离不开你自己的思考、整理、归纳。
另一方面，信息搜集过程也离不开人，离不开你的人脉、交际、与更多人交流信息。
行研永远不是客观的，却可以是有思考、有温度的。